Já ouviu falar do VUCA? Como é que impacta a gestão de pessoas?

É talvez o acrónimo mais utilizado recentemente em publicações de gestão: VUCA.

V representa volatilidade, U a incerteza (uncertainty em inglês), C a complexidade e A a ambiguidade.

Parece ilustrar na perfeição a realidade caótica e imprevisível que estamos a viver nas organizações, mas não pode ser desculpa ou razão para simplesmente agir de forma indiferenciada perante desafios que à partida são bastante diferentes.

Sim, estamos a viver momentos convulsivos e difíceis, perante uma transformação profunda e enorme da digitalização do trabalho, das estruturas e dos negócios.

Ao analisarmos o desafio concreto que cada um, cada equipa e cada organização tem, ele apresenta dominâncias diferentes dos quadrantes VUCA, e ao contrário do que se possa inicialmente pensar perante este desafio o planeamento e a estratégia assumem uma importância crucial.

A imprevisibilidade exterior aumenta a necessidade e urgência do planeamento e reflexão estratégicas, bem como a diferenciação das práticas e prioridades na gestão de pessoas.

Num ambiente volátil (V) em que o desafio é completamente inesperado e instável, em que não se conhece a sua duração, mas que a sua compreensão é relativamente fácil atendendo que a informação sobre o mesmo está amplamente disponível. Por exemplo: Situações de grande flutuação de preço no mercado após uma catástrofe natural. 

Perante este desafio o enfoque será reforçar os ativos humanos, as competências, a consistência, a resiliência, o que implica um investimento em o que risco deverá ser avaliado. A resiliência da organização não apresenta apenas componentes individuais mas igualmente organizacionais (i.e., praticas, processos, políticas internas). 

Num ambiente de incerteza (U) em que apesar de existir alguma falta de informação a causa do evento é conhecida, sendo a mudança possível mas não necessariamente ganha à partida. Por exemplo: Um novo produto de um concorrente ameaça o futuro do negócio e uma disrupção no mercado. 

A abordagem crítica na gestão das pessoas será incentivar e reforçar a recolha de informação, a sua interpretação e disseminação na organização de forma a reduzir o padrão da incerteza continuada. A comunicação interna quando consistente, bidirecional, sem barreiras ou ruídos ajuda a reduzir o nível de stress das equipas perante a enorme incerteza que a organização enfrenta.

Num contexto complexo (C) em que aparentemente o desafio ou problema apresenta muitas facetas, muitas relações de interdependência entre diferentes factores e em que nem toda a informação está disponível ou poderá ser prevista. Por exemplo: Estamos a desenvolver a nossa atividade em diferentes países e mercados, cada um com as suas especificidades, oportunidades, limitações e cultura. 

Aqui a abordagem crítica será garantir que desenvolvo ou procuro especialistas e know-how crítico, trazendo para dentro da organização a capacidade de resposta à complexidade crescente. Devo ter uma estratégia consistente de atração de especialistas e/ou uma academia interna de especialização das competências críticas que garantam o sucesso.

Consideremos então um contexto ambíguo (A) em que não temos informação sobre a relação causal entre as nossas ações e os resultados pretendidos. Por exemplo: Decidimos abordar um mercado novo ou emergente, que está fora das nossas competências core.

Neste contexto, qual a abordagem crítica na gestão de pessoas? A prioridade talvez seja reforçar a cultura da cocriação, experimentação e aprendizagem contínua. Motivar a equipa a testar as suas ideias, desenhando as experiências e aprendendo as lições rapidamente. A metodologia de design thinking e lean product development podem ajudar e muito.

Temos partilhado este modelo amplamente nas nossas ações junto de gestores de equipa e descobrimos que este modelo pode apoiar decisões estratégicas de como alinhar, motivar e desenvolver as pessoas nos contextos VUCA que experimentamos hoje.

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